Egy év a rektori székben – Fenntartóváltás, közösségépítés és a BME jövője

Dr. Charaf Hassan, a BME rektora az elmúlt egy év tapasztalatait osztja meg: milyen kihívásokkal találkozott, hogyan változtak a szervezeti folyamatok, milyen új megközelítéseket vezetett be, és milyen irányokat tart szem előtt a következő időszakban – mindezt a hallgatói közösség és az intézmény jövője szemszögéből.

Amikor átvette a rektori feladatokat, bizonyára határozott elképzelése volt arról, milyen irányba kívánja elmozdítani az egyetemet, és milyen mérföldköveket szeretne rövid távon elérni. Most, egy évvel később visszatekintve, hogyan értékeli a kitűzött célok megvalósítását? Mely területeken sikerült kézzelfogható eredményeket elérni, és hol alakultak át közben a prioritások? Volt-e olyan vállalás, amelyet eredetileg erre az időszakra terveztek megvalósítani, de végül mégsem teljesült?

Amikor elindultunk egy új, hosszú távú vízió megvalósításának útján, hamar világossá vált, hogy a korábbi működési keretek már nem alkalmasak a kitűzött stratégiai célok támogatására. Ezért első lépésként arra törekedtünk, hogy olyan szervezeti és működési formát hozzunk létre, amely képes rugalmasan reagálni a változásokra, és megfelelő alapot ad az egyetem fejlődésének.

Ennek megfelelően egy innovatívabb, korszerűbb struktúrára volt szükség. Ha valaki most, az első év végén megkérdezné, hogy mire fordítottuk leginkább az energiáinkat, azt mondanám: az állami működési keretekből átvezettük az egyetemet egy olyan modellbe, amely jóval nagyobb autonómiát biztosít, ugyanakkor a hosszú távú stabilitást is megőrzi. Bár a finanszírozási szerződés továbbra is az államhoz kötődik, az infrastruktúra, az ingatlanok és a hozzájuk kapcsolódó jogok immár az egyetem kezelésébe kerültek. Ez a változás jelentős mozgásteret teremtett a fejlesztésekhez, a stratégiai döntésekhez és a tudatos, előre gondolkodó tervezéshez.

A fenntartóváltást követően, megkezdődhetett a működés egyes részterületeinek alaposabb átvilágítása és fejlesztése. A munka fókusza idén három területre koncentrálódott: a pénzügyi folyamatokra, a beszerzési rendszerre és az utazásokhoz kapcsolódó szabályozásra. Ezek a területek ugyanis kulcsfontosságúak ahhoz, hogy a megújult szervezet valóban hatékonyan, átláthatóan és fenntartható módon működjön.

Ebbe a munkába kapcsolódott be szeptemberben Bauer Dávid gazdasági és műszaki főigazgató, aki azonnal megkezdte a működés gyenge pontjainak feltárását és a folyamatok újragondolását. Kiemelten fontos feladata volt az is, hogy segítsen átlépni a korábbi pénzforgalmi szemléletből egy teljes egészében számvitel-alapú gondolkodásmódba. Ez a váltás nem csupán technikai módosítást jelentett: más logikát, más felelősségi rendszert és más tervezési mechanizmust követel meg. Éppen ezért a pénzügyi folyamatok átalakítása időigényes, sok előkészítést igénylő feladat volt.

A szervezeti struktúra változása is ezzel párhuzamosan zajlott. A kancellári rendszer megszűnésével a korábban a kancellár hatáskörébe tartozó feladatok átkerültek a gazdasági és műszaki főigazgatóhoz, ahogyan ezt az egyetem 2025 nyarán elfogadott Szervezeti és Működési Rendje (SZMR) is rögzíti. Néhány szervezeti egység, a korábbi Értékesítési és Szolgáltatási Igazgatóság, jelenlegi Hallgatói Szolgáltató Központ vagy az Egyetemi Tanulmányi Központ kivétel, amelyek a tevékenységükhöz kapcsolódó rektorhelyettes – az említett példák esetében az oktatási rektorhelyettes – felügyeletével működnek az új SZMR szerint. A szervezeti átrendeződés következő logikus lépéseként jelenleg egy új kötelezettségvállalási szabályzat kialakítása zajlik, amely egyértelműen rögzíti, ki milyen döntést milyen formában jogosult meghozni. 

A folyamatok átláthatóságát az utazásokkal kapcsolatos szabályozás átvizsgálása is szolgálta. Itt több olyan hibát is feltártunk, amelyek felesleges többletköltségeket eredményeztek. Ezeket most sikerült kiküszöbölni, így az utazási rendszer gazdaságosabb, ellenőrizhetőbb és fenntarthatóbb lett. Ezzel párhuzamosan a kontrolling funkció visszakerül a pénzügyi területre, ami tovább erősíti az átláthatóságot és a felelős gazdálkodást.

Ezen a ponton már lehetővé vált a hosszabb távú pénzügyi tervezés új alapokra helyezése is. A főigazgató előkészítette az igazgatóság számára azokat az elveket, amelyek mentén megtervezhető a 2026-os költségvetés. Miközben a háttérfolyamatok korszerűsítése zajlott, párhuzamosan fontosnak tartottuk azt is, hogy az egyetemi közösség valódi partnerként vehessen részt a munkában. Ezt a célt szolgálta a hallgatói képviselet integrálása a rektori menedzsmentbe. Ezzel azt szerettük volna kifejezni, hogy a hallgatók nem csupán résztvevők, hanem meghatározó szereplők az egyetem ökoszisztémájában. Hiszen végső soron ők azok, akik számára az egyetem létezik, és akikkel együtt tudjuk csak értelmezni a fejlődés irányait.

A hallgatókkal ma már rendszeres visszacsatolási fórumokon találkozunk, ahol érdemi párbeszéd zajlik. Ezeken a találkozókon nemcsak problémákat osztunk meg egymással, hanem új ötletek, kezdeményezések is születnek. Egy olyan platform épül, amely korábban nem volt jellemző az egyetem működésére, most azonban egyre inkább a mindennapjaink részévé válik. Ez az együttműködésen és átláthatóságon alapuló új szemlélet az, amely hosszú távon biztosíthatja az intézmény valódi megújulását és előrehaladását.

Vannak-e konkrét tervek vagy ütemezett kezdeményezések a meglévő kollégiumi épületek felújítására, illetve azok állapotának javítására?

A meglévő kollégiumok felújításának kérdése minden évben visszatérő és igen érzékeny téma, hiszen a hallgatói életminőség egyik legmeghatározóbb eleme a megfelelő lakhatási környezet. Ennek megfelelően mi is megvizsgáltuk, milyen lehetőségeink vannak ezen a területen. Amikor a minisztériumban rákérdeztünk arra, hogy várható-e központi forrás a kollégiumok felújítására, egyértelmű választ kaptunk: jelenleg nem áll rendelkezésre külső keret. A kormányzat a Diákváros projektnek adta át ezt a fókuszt. Ez azt jelenti, hogy az egyetem csak a saját belső erőforrásaira támaszkodhat, és nekünk kell megtalálnunk azt a működőképes megoldást, amelyből hosszabb távon finanszírozhatóvá válhatnak a szükséges renoválások.

Ez a helyzet természetesen nem könnyíti meg a tervezést, de nem is teszi lehetetlenné. Éppen ezért egyeztettem az Egyetemi Hallgatói Képviselet elnökével is arról, milyen megközelítést kellene alkalmaznunk ahhoz, hogy a felújítások valóban elindulhassanak. Fontos számomra, hogy ez egy közösen kialakított, a hallgatók igényeit tükröző folyamat legyen, hiszen személyes tapasztalatból is tudom, milyen meghatározó szerepet tölt be a kollégiumi közösség az egyetemi évek alatt. Én doktorandusz hallgatóként is kollégiumban éltem, így pontosan értem, milyen ereje van annak, amikor a közösség nemcsak lakóhely, hanem valódi kapcsolati és fejlődési tér.

Számomra a közösség megtartó ereje legalább olyan fontos, mint az oktatás minősége. A kollégiumokban kialakuló hálózatok, barátságok, együttműködések olyan értéket jelentenek, amelyből a hallgatók később a szakmai életükben is sokat profitálnak. Éppen ezért szeretnénk, ha ezek a terek méltó módon szolgálnák a jelenlegi és jövőbeli hallgatókat is.

Bár konkrét időpontot jelenleg felelősen nem tudok ígérni, annyit azonban elmondhatok: a folyamat már elindult. Amikor zajlott a Kulturális és Innovációs Minisztérium által kezdeményezett Diákváros-projekt regisztrációja, kifejezetten kértük, hogy növeljük a kollégiumi férőhelyek számát, hiszen minél több hallgatót szeretnénk megfelelő körülmények között befogadni. Ehhez azonban egy új konstrukció kialakítására van szükség, amely a férőhelybővítést és a felújítást is összehangolja.

A legsürgősebb munkákat mindenképpen el fogjuk kezdeni. Ilyen például a Baross Kollégium állapotának javítása, vagy a Vásárhelyi Pál Kollégium előtti, régóta ott álló állványzat eltávolítása, amely már önmagában is fontos előrelépés a rendezett és biztonságos környezet irányába. Ezek ugyan csak az első lépések, de fontos jelzések arra, hogy elkötelezettek vagyunk a kollégiumi infrastruktúra fejlesztése mellett.

Mi a jelenlegi helyzet a balatonlellei egyetemi táborral, és milyen tervek vannak annak jövőbeni hasznosítására?

A balatonlellei tábor ügye számomra személyesen is nagyon fontos, amikor a nyáron Balatonlellén jártunk a gólyatábor idején, volt lehetőségünk alaposabban áttekinteni a helyszín adottságait is. Ekkor beszélgettem Dr. Varga Tamás építész dékánnal, aki azonnal utánanézett annak, hogy az ingatlan beépíthetősége, illetve bővítési és felújítási lehetőségei milyen keretek között valósíthatók meg. Fontos szempont, hogy a nyaraló saját parkolóval rendelkezik, valamint vízkapcsolatos, ami rendkívül értékes adottság a balatoni ingatlanpiacon. Számomra egyértelmű: a lellei nyaralót nem eladni szeretném, hanem fejleszteni, korszerűsíteni és még inkább a hallgatói közösség szolgálatába állítani. Olyan térként gondolok rá, amely a jövőben még több programnak, tábornak, szakmai eseménynek és közösségi kezdeményezésnek adhat helyet. Minden döntésemet a hallgatói jólét és a közösség erősítése vezérli, és ez alól a balatonlellei nyaraló ügye sem kivétel.

Ha most kellene kijelölnie a következő félév legfontosabb stratégiai irányait, mely területeket tartaná kiemelten fejlesztendőnek?

A következő félévben két kiemelten fontos területre szeretném helyezni a hangsúlyt: egyrészt a belső működési folyamatok hatékonyságának javítására, másrészt a mesterséges intelligencia alapú eszközök szélesebb körű bevezetésére az oktatásban. Mindkét terület egyszerre szolgálja az egyetem mindennapi működésének racionalizálását és a jövőbe mutató fejlesztések megvalósítását. A hatékonyság növelése azért kulcsfontosságú, mert az elmúlt időszakban világosan látszott, hogy számos folyamat – legyen szó adminisztratív vagy oktatásszervezési feladatokról – még optimalizálásra szorul. Ezen a téren szeretnénk tovább egyszerűsíteni, gyorsítani és átláthatóbbá tenni azokat a lépéseket, amelyek ma sokszor túl sok időt és energiát igényelnek. Az oktatóknak és a munkatársaknak több időt kell tudniuk fordítani a szakmai munkára: a hallgatók támogatására, a kutatásra és a minőségi oktatásra. Ezzel összhangban jelenik meg a mesterséges intelligencia eszközeinek bevezetése az egyetem működésébe. Már rendelkezésünkre állnak RAG-alapú (Retrieval-Augmented Generation) rendszerek, amelyek lehetővé teszik, hogy bizonyos kurzusok teljes tananyagát betápláljuk, majd a hallgatók kérdéseire ezek az AI-eszközök pontosan, megbízhatóan, a megadott tananyag alapján válaszoljanak. Kipróbáltam ezeket a megoldásokat, és meg kell mondanom, nagyon jól működnek; valós segítséget jelenthetnek a kollégáknak a mindennapi oktatási terhelés csökkentésében. Az AI bevezetésének koordinálására Mészáros Tamás docenst, a Mesterséges Intelligencia Kutatócsoport tagját kértem fel. Ő mutatja be a megoldásokat a dékánoknak és nekem is, hiszen fontos, hogy az eszközök használata tudatos, rendszerszintű és jól előkészített legyen. Már megvásároltuk a licencet és a szükséges technológiát, így a fejlesztés a gyakorlatban is elindulhat.

Hogyan fogadják a tanárok az új technológiai és AI-alapú megoldások bevezetését?

A tanárok hozzáállása vegyes, ami teljesen természetes egy ekkora horderejű változásnál. Vannak kollégák, akik már az első pillanattól kezdve nyitottan álltak az új eszközökhöz; őket kértük fel arra, hogy a különböző AI-alapú megoldások közül kiválogassák azokat, amelyek szerintük a leghasznosabbak lehetnek az oktatásban. Az ő tapasztalataik és visszajelzéseik nagyban segítik a további fejlesztést. Mészáros Tamás azt a feladatot kapta, hogy januárra állítson össze egy átlátható, „menü” jellegű eszköztárat a kollégáknak, amelyből minden oktató kiválaszthatja a saját munkájához leginkább illeszkedő megoldásokat. Miután ez elkészül, el is tudjuk indítani a rendszerszintű implementációt. A cél egyértelmű: tehermentesíteni az oktatókat, hogy kevesebb energiát kelljen adminisztratív vagy repetitív feladatokra fordítaniuk, és több idejük maradjon arra, ami valóban számít – a hallgatókra, a kutatásra és a minőségi szakmai munkára.

Hogyan változott az egyetem vezetéséhez, irányításához való hozzáállása a megválasztása óta?

Amikor megkezdtem a munkát, talán optimistább voltam, és úgy éreztem, gyorsabban tudunk majd haladni bizonyos ügyekben. Azóta is érnek meglepetések, különösen az egyes hozzáállások vagy beidegződések kapcsán – ezekre nem mindig lehet előre felkészülni. Van azonban valami, ami kifejezetten erősödött bennem: a hitem a BME-ben. Ez most tényleg a maximumon van. Bár időnként türelmet igényel, hogy egy ekkora „hajót” nem lehet egy pillanat alatt új irányba fordítani, pontosan látom, hogy jó úton járunk. Lehet, hogy néha én gyorsabban mennék, de tudom, hogy a hosszú távú, stabil előrelépéshez idő kell.

Milyen kihívásokkal szembesült a rektori munka során, amelyeket talán nem lát kívülről a közvélemény? 

Az egyik legnagyobb meglepetés számomra az volt, hogy a motiváció általános szintje alacsonyabb annál, mint amire előzetesen számítottam. A BME brandje szerencsére továbbra is rendkívül erős – ez az egyetem legnagyobb értékei közé tartozik –, ugyanakkor ez önmagában nem elég ahhoz, hogy a mindennapi működésben mindenki a maximumot érezze magáénak. Kívülről sokszor úgy tűnhet, hogy egy ilyen rangú intézményben minden magától működik: kiváló oktatók, tehetséges hallgatók, presztízs, hagyomány. Belülről azonban jól látszik, hogy a rendszeres túlterheltség, a korábbi struktúrák tehetetlensége és az átalakulások bizonytalansága mind-mind befolyásolják a kollégák lelkesedését és energiaszintjét. Engem személy szerint az foglalkoztat a legjobban, hogyan tudjuk újra felpörgetni ezt a motivációt. Szeretném pontosan érteni, hogy mi az, ami akadályozza egyes kollégák kiteljesedését: a folyamatok, a környezet, a visszajelzési kultúra, vagy éppen az elismerés hiánya. Ezeket a pontokat keressük most közösen.

Az is kihívás, hogy a változások nem egyik napról a másikra hoznak látványos eredményt. Idő kell ahhoz, hogy az új működési modell, az átláthatóbb folyamatok, az AI-eszközök bevezetése vagy épp a szervezeti kultúra erősítése valóban érzékelhetővé váljon a mindennapokban. Én hiszek abban, hogy mindez sikerülni fog, mert a BME-ben megvan a szakmai és emberi alap ahhoz, hogy új lendületet kapjon. De ez valóban olyan terület, amely kívülről nem feltétlenül látszik, belül azonban a vezetői munka egyik legösszetettebb része.

Mit tanult önmagáról ebben a pozícióban?

Kevés olyan kérdés van, amire azt mondom: „ez valóban elgondolkodtatott”, de ez most ilyen. Meglepő módon ebben a pozícióban rengeteget tanultam saját működésemről és reakcióimról. Alapvetően mindig is úgy tekintettem magamra, mint aki elsősorban az intézmény érdekei felől közelít minden döntéshez, nem pedig a személyes oldal felől. Így működöm ma is: számomra az egyetem hosszú távú fejlődése, stabilitása és szakmai színvonala mindig fontosabb, mint bármilyen egyéni érdek vagy érzelem. Éppen ezért különösen érdekes volt felismerni, hogy miközben továbbra is higgadtan, objektíven igyekszem kezelni a helyzeteket, bizonyos pontokon mégis sokkal nagyobb türelemmel rendelkezem, mint amennyit korábban feltételeztem magamról. Mindig türelmetlenebbnek gondoltam magam, olyan embernek, aki gyors ütemben szeret haladni, aki nehezen viseli, ha egy folyamat lassabban mozdul, mint ahogyan a fejemben már összeállt. Ehhez képest a rektori feladatok során azt láttam magamon: képes vagyok kivárni, és képes vagyok higgadt maradni olyan helyzetekben is, ahol korábban talán gyorsabban reagáltam volna. Nem volt könnyű minden egyes reakciót vagy kritikus visszajelzést „lenyelni” – különösen, amikor az ember tudja, hogy nagy ívű változásokon dolgozik –, de ezekben a helyzetekben magam is meglepődtem azon, mennyi nyugalmat, türelmet és lélekjelenlétet tudtam mozgósítani. Talán a korral jár, talán a felelősség súlya éretté teszi az embert ilyen szempontból is. A vezetői pozíció nemcsak az intézményt formálja, hanem visszahat a vezető személyiségére is.